建筑企业如何破解资金困局（下）

坚持高质量发展的战略，优化业绩指标

既要有新签合同额、营业收入等规模指标作支撑，更需要规模与效益并重，积极向“一利五率”的考核目标靠拢。

表1 “两利四率”到“一利五率”的考核体系变化

资料来源：国务院国资委，攀成德整理

提高投前管理水平

在招标时综合考量效益、正现金流和风险三者的平衡，从源头保证过程中现金流与项目完成后的收益。对于”F+EPC”等新模式，要将项目与自身实力、区域环境相结合充分研判。

重视过程结算

在合同签订时，依据2021年12月3日住建部修订的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》，积极与业主沟通过程结算。在工程施工中，发承包双方依据合同，对约定的已完工程节点（包括签证、变更、索赔等）及时开展价款计算、调整、确认及支付。通俗来讲：哪做完，核算哪，付哪钱，建议利用相关的项目化管理工具，比如昌点项目综合管理系统。这与当前工程界广泛开展的“进度报量”形似，但却有着根本性的不同，能够大幅减少结算争议，缩短结算时间，并提高付款比例。

提高现金流量表编制执行水平

公司领导自上而下真正重视全面预算落实企业发展战略的工具和机制作用，并利用现金流量表作为付款依据，财务资金部在全周期对施工项目进行管理，并利用现有的昌点项目管理信息系统，审核标前测算，筛选出利润率低于资金成本率的垫资项目。通过目标策划、滚动预测等方式前置现金流管理，对整体情况进行计算执行，对出现偏差的内部单位进行风险提示，及时纠正资金收支偏差。同时，对下一层级的管理者进行现金流指标业绩评价，倒逼管理者重视策划执行情况，这种方法可以确保施工项目的全周期管理，避免资金收支偏差，提高企业的预算水平。

坚定做好资金集中

进一步清理边、远、散银行账户，加强受限资金转换，鼓励下属单位企业积极与政府、甲方对接，通过其他方式将共管、监管账户中无法上存的资金置换出来，及时上存。扩大银企直连范围。

加强属地化法人公司建设和物资管理

坚持小库存和快周转的原则，科学制定采购计划。通过昌点材料管理系统实现材料信息互联互通，打破各分公司、子公司之间的信息壁垒，实现信息共享平台，属地化法人公司内部进行快速协调。利用平台，材料线条人员可实时查询库存动态信息，以便合理规划采购业务，总部采购部可监控库存情况，并对库存较高的单位进行预警。此外，昌点材料管理系统还能实现对同地区各分公司的项目进行统一调拨，实现物资的最大效用。提高物资管理的效率，避免库存积压现象的发生。

加强“催收清欠”管理

公司成立“催收清欠小组”，由一把手或总经理担任组长，各部门负责人为组员。根据应收账款形成原因、账龄等因素，划分专业部门进行催收管理，责任到部门、到人，日常管理中存在的应收，由资金财务部牵头负责，业主恶意拖欠导致的应收，由法务部门牵头负责，结算缓慢导致的应收，由商务部门牵头负责，由维保问题导致的应收，由工程部门牵头负责。

重视企业内部清欠工作

上级单位要从中协调，打破兄弟单位之间的沟通壁垒，针对内部清欠，要形成按月进行无分歧逾期债权债务的核实与清理规定动作，及时制定结算和收款时间计划，推进落实，对无分歧、不支付的逾期欠款由上级单位财务资金部强行划转。

合理利用融资工具

一是公司总部进行统筹融资，降低成本；二是全面推进银行保函替代保证金，减少其他应收款的资金占用；三是融资业务人员合理安排融资方式与额度，缓解资金压力，降低融资成本。融资业务人员应当实时了解各银行不同融资方式，采用融资成本相对低的方式进行融资付款，且善用政策优惠，例如，对于绿色环保相关的项目，可使用融资成本较低的绿色金融债进行融资。

加强对在施重大工程项目经理业绩策划

做好在施重大工程除了在现金流上会对公司有重大正面影响，也是企业对外树立形象、进行二次营销、对接高端客户群的重要前提。规范化对项目经理的考核，但是要简化考核指标，让项目经理专心做项目，给项目经理足够的阳光下的收入，才能保证公司整体的效益最大化。

“只谈问题不给出逻辑自洽地解决思路的内容，相对而言会制造更多的焦虑，而往往这类提供情绪价值的内容能传播得很广”。本文用一半的篇幅描述问题，一半的篇幅展示笔者的思考，旨在提供为建筑业的从业者提供理性价值。将来建筑企业一定会否极泰来迎来春天吗？当然不是。“建筑企业将来一定行”这话不能乱讲，受制于战略、区域发展、政策环境、上下游甚至企业的时机运气，每个建筑从业者和每个企业的情况都不相同。失败的当然有，但是成功者必然存在。同样的现状，更多企业对未来、对自己是充满信心的，这些企业中许多都经历过逆境，但它们总是能够重整旗鼓，从跌倒的地方爬起来，重新出发。最后把很喜欢的一句话与大家共勉：乐观者赢得未来，悲观者赢得当下。